주문이 들어오고 나서 햄버거를 만드는 라인

주방도 개선하고 있다. 일본 맥도날드의 점포수는 매출액이 최고였던 10년보다 400점 가까이 줄어들었지만, 점포 전체의 매출액은 신장했다. 19년의 1개 점포 당 하루 매출액은 10년과 비교해 15% 늘어났다. 그 만큼, 한 점포 당 내점 손님이 밀려들고 있어, 종래의 주방으로는 대응할 수 없다. 이 와중에도 「패스트푸드」 다운 속도를 지키려 하고 있다.

■ 주방도 개혁, 1초를 찾아낸다.

19년 12월 상순의 일요일, 도쿄(東京)도 오타(大田)구의 국도1호선 연변의 점포. 겨울의 계절상품 「구라코로」 판매가 이 달에 시작된 지 첫 주말인데도, 30분 당 매출액으로 과거 최고를 갱신했다. 밀려드는 내점 손님이 기다리지 않게 하기 위해서, 전국의 점포에서 꼼꼼한 개선을 거듭하고 있다.

이 회사의 인기 상품인 포테이토나, 튀김상품에 사용하는 프라이어(Fryer)가 생산 능력의 보틀넥(bottle neck)이 되는 경향이 있다. 이를 해소하기 위하여 탁상형 플라이어의 도입을 추진하고 있다. 거치형인 대형 프라이어와 달리, 설치 장소를 가리지 않는 것이 강점이다. 휠레오 휘시(Filet-O-Fish) 등 포테이토 외에 튀김 조리가 필요한 요리는 탁상형으로 만들고, 대형 프라이어는 모두 포테이토 조리에 충당한다.

프라이어도 주방의 보틀넥(bottle neck)의 하나

달걀 프라이를 만드는 링도 연구를 하였다. 소재와 무게를 바꾸고, 다 구워진 달걀 프라이를 링으로부터 떼어 놓는데 필요한 시간은 1개 당 30∼60초 짧게 가능하다. 다 구워진 패티를 수납하는 케이스는 손잡이 플라스틱 부분을 크게 하여, 조립하는 종업원이 한눈에 알기 쉽도록 되어 있다. 몇 초의 시간 단축을 거듭한다.

개선을 주도하는 사람은 일본 맥도날드의 시모히라 아쓰시 유우 (下平篤雄)부사장이다. 1978년에 동사에 입사한 이래 줄곧 근무하고 있는 본토박이. 한번은 프랜차이즈로 떠나, 전적하고 있었다. 사라·카사노바씨가 사장 취임 시에 현장을 재정비하려고 불러들여 15년에 부사장에 취임했다. 일본 맥도날드의 창업자, 고후지타 덴藤田田씨의 훈도(薫陶)를 받아 「케첩의 피가 흐르고 있다」 (베테랑 점장)라고 칭해지는 시모히라下平씨. 「마케팅이나 상품으로 내점 손님을 모으더라도 현장이 무너져버리면 파산이다」라고 힘을 준다.

현장에서는 주력인 버거를 만드는 라인도 쇄신하고 있다. 일본 맥도날드는 05년, 주문을 받고 나서 햄버거를 만드는 Made For You(M4U. MF Y)라고 불리는 라인을 전점(全店)에 도입했다. I 자형의 라인의 양측에 종업원이 서서 점포 안으로부터 카운터를 향해서 번즈 위에 식재료를 포개서 만들어 가는 형식이다.

19연말부터 신점에서 도입이 시작된 새 라인은, I 글자의 위쪽, 아래쪽 양쪽부터 중앙을 향해서 포개어 쌓은 버거가 미끄러져 간다. 중앙에 모아진 버거는 벨트 컨베이어로 카운터까지 옮겨지는 구조다. 라인의 면적을 거의 바꾸지 않고 생산 능력을 순수하게 2배로 할 수 있다. 몇 년 걸쳐서 전국의 점포에서 순차 도입한다.

점포운영의 디지탈화 지원도 진행한다. 19년 9월부터 시작된 것은, 동사의 사내 인프라 안에서 시작된 「번한(繁閑)예보」다.

지금까지 몇 년의 실적에, 신상품이나 프로모션 캘린더 등을 사전에 입력하는 것으로, 당일의 번한(繁閑)예측을 카운터, 라인 등 부문마다 1∼5단계로 예측을 낸다. 그 번한에 맞추어, 숙련 종업원을 충당하는 등의 관리를 할 수 있다. 19년까지는, 종업원의 매뉴얼도 모두 태블릿 단말을 사용해 디지털화했다. 1명 당 훈련 시간을 20% 이상 단축 할 수 있을 뿐만 아니라, 점장은 종업원마다의 숙련도를 데이터 상에서 바로 파악할 수 있다. 번한예측과 맞춘 출퇴근 관리도 사정권 안에 들어온다.

■ 판매는 상승세, 코로나 대책을 진행한다.

판매는 상승세다. 2월의 기존점 매출액은 전년 동월 대비 14.7% 증가로, 51개월 연속 전년을 상회했다. 신형 코로나 문제가 그림자를 비추는 가운데, 일상(日常) 이용이 많고, 교외점이나 포장 비율이 높기 때문에 손님은 비교적 상승세다. 휴교중인 아이용 식사 수요도 있는 것 같다. 그러나 감염이 확산되면 소비 행동이 바뀔 우려가 있다. Supplier도, 사무 등 공장 외의 종업원에도 룰을 마련하거나, 체온 체크의 기준을 엄격하게 하거나 하고 있다.

품질문제가 내점 손님의 감소에 직결한다는 것은, 일본 맥도날드 스스로가 경험해 왔다. 종업원, FC, Supplier 3사람을 얼마만큼 강하게 만들 수 있을까? 체험한 적이 없는 환경아래에서도, 더 한층 성장을 모색한다.